#01 - Strategie laten slagen in resonantie met de onderstroom
Waarom een perfect plan geen garantie is voor momentum na de interne lancering
Plannen die met de grootste zorg worden uitgedacht en vormgegeven, maar simpelweg niet of lang niet voldoende ‘pakken’ in de organisatie. Zeldzaam? Of eerder regel dan uitzondering?
“Ze snappen het niet.” Wordt er verzucht. “Ze vallen meteen weer terug in het oude!” Roept iemand uit. “Ze zien niet dat dit juist hun onvrede oplost!” Verbaast de ander zich. “Er is gewoon niet genoeg verantwoordelijkheidsgevoel in deze club…” Knarst een derde. “Mensen willen van nature liever niet veranderen." Kniest degene die alle boeken heeft gelezen.
Elk van die stemmen heeft gelijk. Maar geen ervan begrijpt wat er nou werkelijk gebeurt. Waarom wordt jullie plan wel of niet omarmd door de cultuur? Als we er vanuit gaan dat het echt niet aan het plan zelf ligt: welke krachten spelen er dan werkelijk? En wanneer hadden jullie die moeten bespreken en hoe hadden jullie die moeten borgen in het project?
Gewoon een tribe met laptops
Een organisatie is geen leeg canvas (zoals het whiteboard waarop de verandering is uitgetekend). Een organisatie is een netwerk van mensen, een complex sociaal systeem dat beheerst wordt door een diepgeworteld cultureel identiteitsbesef. Op macroniveau heeft het netwerk een gedeeld besef van waar bijvoorbeeld het onderscheidende vakmanschap in zit, het talent van de organisatie en hun trots. Op een kleiner niveau deelt het netwerk met elkaar de beleving van het nu: als een geliefde collega opeens vertrekt of een grote klant plotseling opzegt dan beheerst dat tijdelijk de dynamiek in het netwerk.
Bij een verandering, een nieuwe strategie of identiteit, praat je niet tegen een individuele medewerker: je praat tegen dat netwerk van verhalen. Daar moet jullie plan als verhaal in landen. Zogezegd, kun je je voorstellen dat een goed plan niet genoeg is. Zelfs een perfect plan niet! Alleen het verhaal (achter de verandering) doet ertoe.
De potentie van jullie plan tot adoptie en integratie wordt bijna volledig bepaald door het vermogen van het verhaal om zich te nestelen in het netwerk van verhalen. (Hier met kennis en inzicht in handelen is wat we kennen als Organizational Storytelling.) Dat is geen communicatieoefening: juist de makers van het plan en hun leiderschapscommunicatie spelen een fundamentele rol.
In resonantie met de onderstroom
Een plan krijgt pas tractie als het in resonantie met de onderstroom is. Die onderstroom is (naast aandeelhouders en andere voor de hand liggende stakeholders) misschien wel de belangrijkste stakeholder van jullie plan. Zij moeten het immers gaan waarmaken, dus waar ben je als iedereen het ermee eens is, behalve zij? Dat betekent niet per se dat je tactische, inhoudelijke keuzes heel anders moet maken of strategische doelen volledig moet omgooien, maar wel dat je moet weten: waar zit de latente energie in onze organisatie, ten opzichte van deze verandering? Wat wil deze groep inherent ervaren en wat zullen ze verdedigen?
Die inzichten op tafel hebben als het plan wordt gesmeed zorgt ervoor dat je het plan in resonantie kunt brengen met de onderstroom. Vallen er keuzes te maken in lijn met ‘de wijsheid van de groep’? Kunnen we keuzes die een andere richting opgaan koppelen aan het geloof, drive, trots, verlangen dat we van ze kennen? Als we het plan introduceren, hoe ondertitelen we het dan binnen hun belevingswereld (in plaats van vanuit onze belangen)?
Stel je voor, dat je meteen alle energie uit de onderstroom achter de verandering krijgt, wat een waarde dat zal hebben!
Hoe je dit (narrativiteit) in de praktijk brengt
De vraag is natuurlijk hoe, en het antwoord is 10 jaar studeren. Zo complex als de antropologische werking van het sociale netwerk is, zo veelzijdig en nauwgezet kan de oplossing zijn. Toch zijn er wel wat veel voorkomende valkuilen en hun remedies te noemen, die denk ik heel illustrerend werken voor hoe je verandering inzet in resonantie met de onderstroom.
Denk niet dat je het weet
Je weet het niet. Je weet het echt niet. Hoe groot of hoe klein de afstand tussen jou en de vloer ook is, die afstand is altijd onoverbrugbaar groot. Jij bent de baas, niemand laat jou het achterste van zijn tong zien. Je hoort niet alle roddels bij de koffieautomaat. Je staat niet full time op de vloer. Je kent de stem van de onderstroom niet, geloof me. Ik gebruik een digitaal assessment om de relevante taal en ideeën uit een cultuur op te halen en (of op zijn minst) uren aan transcripties van sessies en interviews, en steevast als ik de data op tafel leg bij MT’s vallen de schellen van de ogen.
Stop er werk in om hun positie ten opzichte van de nieuwe richting écht te leren kennen. Elk woord, elke zin, elk idee wat je zo weet te verwerken in jullie plan is een kooltje op het vuur dat je bij hen straks ontketent. Jullie hele culturele identiteit centraal weten te stellen in het plan is een emmer kerosine!
Ondertitel de veranderende werkelijkheid
De neiging is om jullie plan uit te leggen, te verkopen aan ze. Niet doen. Wat nodig is, is om de veranderende werkelijkheid voor ze te ondertitelen. Niet: “We moeten een miljoen besparen dus we zijn met een plan gekomen, een heel slim plan.” Maar: “De komende tijd gaat misschien wat onstuimig worden. We moeten allemaal wennen aan dat het anders gaat.” Of: “Over een jaar zal je werk er heel anders uitzien - maar het wordt wel gaaf!”
Ondertitel wat ze gaan meemaken, geef vooraf betekenis aan de ervaring die ze aankomende periode gaan hebben. Als leider ben je niet de zender van de board, maar ondertitelaar (narrator) van hun werkelijkheid!
Veranderweerstand bestaat niet
Dat geloof ik echt. Er staat een boom in mijn tuin, die vroeger prachtig was, maar inmiddels voor veel te veel schaduw zorgt. Maar het zou nogal onnozel zijn om te zeggen dat de boom ‘krimpweerstand’ heeft. De boom groeit, dat wist ik al. Organisaties in verandering gaan door een onzekere fase. Deal better with it.
Zodra jullie de verandering aankondigen of lanceren, treedt er een liminale fase in voor de organisatie. Het oude vertrouwde verdwijnt in één klap (ook al is het alleen nog maar het idee) en het nieuwe is nog (lang) niet gerealiseerd. Die turbulentie hoort erbij. En zal makkelijker te navigeren zijn (voor iedereen) als de resonantie hoog is.
Dus: het is geen veranderweerstand, het is een signaal dat je het plan niet genoeg naar hun belevingswereld hebt gebracht. Verandering is eigen aan de mens, eigen aan het leven. We willen best wel veranderen, als we maar voelen dat de verandering ons bestaande identiteitsbesef niet bedreigt.
Co-creatie werkt echt
Bij elke goede verandering waar ik bij betrokken was, werden collega’s uit alle lagen van de organisatie aan de tekentafel gezet. De organisatie, als groep mensen, beschikt over een ‘wijsheid van de massa’. Zij weten samen precies hoe het moet én hoe het omarmd gaat worden.
Dat het vertragend zou werken (dan moet iedereen er iets van vinden) of dat je dan ongeïnformeerde opvattingen en ideeën moet gaan afweren (zij weten niet echt hoe dit werkt) zegt alleen maar dat je de werkvormen niet kent om veranderplannen in co-creatie met je team te maken.
Conclusie: de onderstroom als belangrijkste stakeholder
Net als gewone mensen worden groepen mensen gedreven door emotie. Een perfect plan doet daar niet zoveel voor. Worden herkend (in de communicatie), en jezelf herkennen in een plan (resonantie) doet dat wel.
Echte versnelling ontstaat als mensen voelen dat de nieuwe strategie hun vakmanschap, drive en trots niet bedreigt, maar juist de ultieme manier is om hun identiteit te beschermen en nóg verder te laten groeien. Dus de koppeling met de onderstroom willen maken in jullie veranderplan moet een no brainer zijn: zonder hun energie, bevlogenheid en volle vakmanschap erachter wordt zelfs een perfect plan een fiasco. De onderstroom is je belangrijkste stakeholder!
