#02 - De antropologie van veranderkracht: voorbij de illusie van het organogram

Het leiden van verandering vraagt om het lezen van de onderstroom

Als je een willekeurige boardroom binnenloopt en vraagt naar 'de organisatie', trekken bestuurders zonder omhaal hetzelfde document open: het organogram. Een strakke hiërarchische piramide met gekleurde vakjes en stippellijnen, verantwoordelijkheden en eigenaarschap. Het organogram suggereert controle en voorspelbare stroomschema’s van besluitvorming.

Dat is een duur misverstand. Het organogram is een schematische weergave van de architectuur van de organisatie. Maar de organisatie zelf is natuurlijk geen schematische hark. Een organisatie is, vanuit sociologisch en antropologisch perspectief, een modern stamverband—een tribe met laptops. Het is een levend, sociaal biologisch netwerk, gedreven door exact dezelfde mechanismen die ons al duizenden jaren verbinden, identiteit geven en in beweging zetten.

Wie een missie leidt op basis van het organogram, stuurt op een papieren werkelijkheid. Niemand wil dat natuurlijk, maar hoe maak je als leider het plan los van papier (beeldscherm) en plaats je het effectief in de werkelijkheid van de échte organisatie?

Werkelijke veranderkracht vraagt om kennis en inzicht in de antropologie van de onderstroom. Onvoldoende in staat zijn om het organogram te overstijgen in leiderschap(scommunicatie) leidt onvermijdelijk tot systeemlekkage. 

Definitie – Systeemlekkage: Het verdampen van soms wel 50% van de organisatorische energie tijdens de liminale (overgangs)fase van een reorganisatie, veroorzaakt doordat het formele narratief van de boardroom niet landt in de onderstroom, wat leidt tot frictie, cynisme en stuurloosheid. – Ruben’s lexicon

De sociale bindstof van de stam

Mensen clusteren zich van nature in informele netwerken, omdat we betekeniszoekende wezens zijn. We navigeren het grootste deel van ons leven en werk niet op basis van data of KPI-dashboards, maar op basis van sentiment en linguïstiek in het netwerk om ons heen. “Omdat de baas het zegt” of “omdat het in mijn functieomschrijving staat” heeft maar een zeer minimale invloed op ons gedrag.

Het zijn de verhalen die bij de koffieautomaat worden verteld, die het feitelijke gedrag van de organisatie coderen. Dit netwerk van verhalen vormt het culturele identiteitsbesef - wat de sociale bindstof is van de organisatie. En dit is de laag waarin jullie verandervisie daadwerkelijk moet gaan landen. Dave Snowden van SenseMaker, een expert in organizational storytelling, heeft het in zijn werk over micro-narratieven: de informele gesprekken hebben vele malen meer invloed op de onderstroom dan de formele (leiderschaps)communicatie.

• Micro-narratieven bepalen wat écht belangrijk wordt gevonden (versus de geruststellende PR-glans van top-down communicatie en in intranet posts).

• Ze bewaren historische trauma’s en de inherente trots op het lokale vakmanschap.

Als een leiderschapsteam een nieuwe koers introduceert met taal die breekt met deze linguïstische codering, dan stoot het immuunsysteem van de onderstroom de visie af. Je kunt het vak en de kunst van communiceren met een groep mensen letterlijk zo zien: het systeem (de groep) houdt een stabiele werkelijkheid graag in stand en aanvaardt een nieuwe werkelijkheid niet zomaar.

Om de afweerreactie voor te zijn, moeten het veranderplan en de communicatie daaromheen goed afgestemd zijn op de verhaalwereld van de onderstroom. Hoe kijken wij als cultuur naar dit onderwerp, hoe denken wij hierover, wanneer prikkelt het onze trots, wanneer voelen wij het als bedreiging van ons vakmanschap? Door zuiver te begrijpen waar jullie verhaal in moet landen, kun je het plan en de communicatie in resonantie brengen met de onderstroom. Je wilt surfen op de golven, niet tegen de stroom in spartelen.

Een succesvolle transformatie of introductie van een nieuwe richting of identiteit vraagt eigenlijk altijd om een diagnostische nulmeting van de onderstroom. Ik gebruik bijvoorbeeld een linguïstisch digitaal assessment (Culture Voice Assessment, CVA) om de resonantie tussen plan en onderstroom te begrijpen. Een gedegen vooronderzoek is eigenlijk onontbeerlijk, omdat je puur op gevoel (“Ik ken onze mensen echt heel goed.”) jezelf en jullie ambitie tekort doet. Je zit ernaast. Je laat steken vallen. Geloof me.

Bovendien, in het tijdperk van AI is zo’n kwantitatief onderzoek een peulenschil geworden. Een linguïstische analyse van 100, 1000 of 10.000 responsen is allemaal in een paar minuten gedaan. Ga alsjeblieft niet uit van onderbuikgevoel en mensenkennis als je voor hetzelfde geld met keiharde data kan werken.

De 'Hero’s Journey' op de werkvloer

James Campbell’s ‘Reis van de Held’ (een indrukwekkend verhaalkundig onderzoek naar de diepe psychologische blauwdrukken van verhalen, must read) en de aanvullingen van Jung in de Archetypen zijn in de antropologie en de veranderkunde breed omarmd. Veel mensen werken hiermee nog vormelijk, op het niveau van communicatie (betere messaging omtrent de verandering maken). Maar je benut deze kennis pas echt als je op het antropologische niveau ermee leert kijken naar en werken met de onderstroom in de organisatie.

De psychologische blauwdrukken van verhalen (kortgezegd: verhalen zijn een biologische functie van het menselijk brein, geen sprookjes) geven inzicht in hoe verhalen groepen mensen in beweging krijgen. Hoewel enigszins abstract, heeft het wel zeker een voorspelbaarheid, die in de juiste handen kan leiden tot zeer effectieve (verander)communicatie. Begrijp je de actuele verhaalwereld van de onderstroom, dan begrijp je hoe jullie veranderplan of strategie daarin kan landen.

In de antropologie van de Reis van de Held verlaat een gemeenschap haar vertrouwde wereld pas bij een heldere 'Oproep tot Avontuur' die aansluit bij de ambitie, gedrevenheid en fundamentele waarden van de groep. Een organisatietransformatie is precies zo’n Reis. Een dodelijke denkfout van directies is regelmatig dat zij zichzelf, de klant, de aandeelhouder of de organisatie (als corporate entiteit) zien als de helden, en medewerkers als de 'resources' die het zullen uitvoeren. Maar wie doet het echt?

Narrative Leadership draait dit fundamenteel om: de medewerkers in de onderstroom zijn de collectieve held (The Hero of Change). Het is hun verhaal van verandering, hun reis om het onmogelijke waar te maken en de dreiging (het monster) het hoofd te bieden. 

Als leider en in communicatie ondertitel je dit verhaal (dat is wat narreren in Narrative Leadership betekent); het verhaal dat zij meemaken. Versus het verhaal van kille compliance, het reduceren van kosten, het optimaliseren van het aansturingsmodel of het waarmaken van de doelstellingen van de aandeelhouder. Als je in het veranderplan het bestaande culturele identiteitsbesef eert en de veranderende werkelijkheid ondertiteld in plaats van rationeel uitlegt, dan zul je zien dat veranderweerstand in beweging transformeert (pun intended).

Waarom Organizational Storytelling de kernarchitectuur is 

Als vandaag een nieuwe medewerker bij jullie start dan duurt het niet lang voordat h/zij helemaal onderdeel is van jullie culturele DNA. Natuurlijk helpt jullie onboarding materiaal daar enorm bij, maar veel belangrijker zijn alle interacties met collega’s. Jullie unieke vakmanschap, het geheime talent van de organisatie, de manier van werken met elkaar, de normen, de waarden en het lingo: ze worden door de tribe binnen no time in de nieuwe medewerker gegoten, simpelweg doordat deze onderdeel is geworden van het netwerk.

Het is datzelfde netwerk, en dezelfde werking, die uiteindelijk een strategie tractie geeft of weerstand biedt. Het draait niet primair om het duidelijk maken van de rollen en het plan. Het draait erom dat de onderstroom het plan aanvaardt als een belangrijke reis van hun als collectief. Zodra dat gebeurt, begint het netwerk verhalen rond te pompen die bijdragen aan het vervullen van het plan. Zolang het niet geadopteerd wordt, zal het verhalen gaan rondpompen die weerstand bieden: het immuunsysteem dat een plan probeert af te stoten.

Om samen te vatten: het meest fundamentele doel is dus om te zorgen dat de onderstroom erover gaat praten op een manier die bijdraagt. Daarvoor moet je begrijpen hoe jullie plan landt in het cultureel identiteitsbesef - het netwerk van verhalen in de onderstroom - en zowel plan als (leiderschaps)communicatie daarmee in resonantie brengen.

Jullie organogram vertelt jullie daar weinig over. Maar het netwerk in de onderstroom - wat de werkelijke organisatie is - is een open boek die je precies vertelt hoe jullie plan alle tractie en energie achter zich kan krijgen.

Je hoeft het alleen maar open te slaan en te beginnen met lezen.