#03 - Tegen wie praat je eigenlijk? Het 8% Focaal Punt.

Waarom je geen 100% van de neuzen dezelfde kant op hoeft te krijgen 

Je wilt de hele organisatie achter jullie plan krijgen. Een change strategie, een nieuwe identiteit, een nieuwe manier van werken. Alle neuzen moeten dezelfde kant op gaan staan, toch? Nee, stop! Met dat paradigma sta je op het punt om jullie communicatie krachteloos en inefficiënt te maken.

Hoewel het uiteindelijke doel natuurlijk is om de hele organisatie te activeren in de nieuwe realiteit, moeten we ons in de (leiderschaps)communicatie omtrent het plan en de uitrol veel preciezer richten dan tot ‘de hele organisatie’. De helaas veel voorkomende neiging om het plan uit te leggen aan de hele organisatie leidt tot een diffuse, zwakke boodschap en een niet bijster prikkelend verhaal, waardoor de boodschap slecht landt.

Het gevolg is niet alleen schijnbare 'veranderweerstand', maar directe systeemlekkage: kostbare executiekracht, energie en marge sijpelen weg omdat het plan niet landt op de vloer.

Soms is een mislukte uitrol een misleidende illusie

Het akelige is dat je het niet eens doorhebt als de boodschap slecht landt. Je denkt dat het aan het plan ligt. Of aan de cultuur. Of de historie. Want dat is wat je terugkrijgt uit de organisatie.

“Ik zei het toch…” Zucht de COO dan.
“We moeten mensen meer tijd geven om het idee te exploreren.” Antwoord HR gedreven. “Nou vooruit maar, want we kunnen moeilijk terug naar de tekentafel nu de OR al heeft geadviseerd.” 

Er wordt een ambitieuze overtuigingscampagne opgezet, tientallen werksessies opgetuigd en met uitputtende herhaling wordt getracht de volle honderd procent van het bestand mee te sleuren. Het is een uitputtingsslag… die averechts werkt. Want hoe harder er wordt getrokken aan de 'onwilligen', hoe groter de systeemlekkage op de vloer wordt. Het cynisme groeit, de stuurloosheid neemt toe en de operationele energie, executiesnelheid en focus lekt zo voor de helft weg. Terwijl je 200% nodig had om dit plan glansrijk te vervullen.

Laten we er vanuit gaan dat je verder alles goed hebt gedaan. Er is moeite in gestopt om het plan in resonantie te brengen met de onderstroom (bijvoorbeeld doordat jullie een kwalitatieve meting hebben gedaan van de perceptie van de onderstroom). Het plan is echt goed, er is geen twijfel meer over. Er is een passend vangnet voor mensen die geraakt gaan worden. Zelfs als je alle vakjes kan aanvinken, kan een boodschap slecht landen.

En dat gebeurt al heel snel als je in eerste aanleg niet goed mikt.

Wat er echt gebeurt bij een succesvolle uitrol

Laten we eens doorgronden wat er nou precies gebeurt als een plan wél goed landt en zelfs omarmd wordt door een organisatie. Een organisatiecultuur kantelt niet (zelfs niet een klein beetje) als ze een veelbelovende PowerPoint hebben gezien. Zelfs als iedereen individueel mee zou zijn met het verhaal op papier, dan nog is de groep (het netwerk, de onderstroom) dat niet per se. Sociobiologische netwerken zijn fundamenteel iets anders dan de verzameling individuen waar het netwerk uit bestaat.

Groepen mensen veranderen als de informele dynamiek in hun netwerk verschuift. De focus ligt in macro communicatie niet op wat individuen in het netwerk vinden, denken, zeggen - maar wat er aan sentiment in het netwerk rondzingt. Als een veranderplan geadopteerd wordt en tractie krijgt, dan is dat omdat het er in het netwerk ‘over gaat’ (waarom en hoe ze het plan willen vervullen).

Het primaire doel bij Organizational Storytelling is dan ook niet om ‘de hele organisatie te overtuigen’ maar om het netwerk in het verhaal te activeren. Zie je het verschil daartussen? Niet een verzameling individuen overtuigen, maar een netwerk aansteken. Niet zoeken naar brede consensus, maar naar een manier om van jullie verhaal het gesprek van de dag te maken.

Als je in je communicatie omtrent het veranderplan of de nieuwe identiteit dit doel voor ogen hebt, dan maak je al hele andere keuzes. Laten we zeggen dat je nu weet hoe je de boog moet opspannen; de volgende stap is weten waar je op moet mikken.

De 8%-regel: de hefboom van early adopters

Probeer je eens in te beelden wat er zal gebeuren in de periode na een succesvolle interne lancering. In die liminale fase - vanaf dat jullie de oude status quo loslaten totdat jullie een nieuwe status quo kunnen ervaren - gebeurt een heleboel.

Aan het eind van de rit is 100% van de organisatie (zoals die er dan uitziet) in lijn met de nieuwe status quo. Iedereen is gewend aan de nieuwe manier, iedereen kan het, de organisatie draait weer als een zonnetje. Maar dat is niet meteen zo.

In het begin zullen een aantal mensen als eerste de handschoen succesvol oppakken. Zij het door talent, gedrevenheid of professionaliteit: er zullen - onherroepelijk - een aantal medewerkers zijn die voorgaan in alle nodige ontwikkelingen. Zij zijn je doelgroep, degene op wie je je communicatie richt: het Focaal Punt. In zekere zin zijn zij zelfs degene waarvoor jij (als leider en interne communicatie) communiceert. Want als je hen ‘aan’ krijgt, dan steken zij de rest van het netwerk voor jullie aan.

In de antropologie en de netwerktheorie is hier een cijfer aan gekoppeld. Organisatie psychiater Leandro Herrero (bekend van Viral Change) en netwerkonderzoekers (zoals aan het Rensselaer Polytechnic Institute) tonen in hun werk bijvoorbeeld aan dat cultuurverandering nooit slaagt via top-down corporate cascading, maar zich viraal verspreidt via een kleine, invloedrijke minderheid in het informele netwerk: slechts 8% van de groep is nodig om een kantelpunt te triggeren in de gehele organisatie. Als die 8% het verhaal adopteert  (en dan bedoelen we echt in hoofd, hart en handelen) dan is de virale beweging naar de 100% onomkeerbaar ingezet. Deze 8% zijn je culturele early adopters.

Definitie – Het 8% Focaal Punt: Het strategische principe binnen Narrative Leadership waarbij (verander)communicatie niet wordt ontworpen om 100% van de organisatie rationeel te overtuigen, maar specifiek wordt afgestemd op het culturele identiteitsbesef van de 8% informele pioniers (het Focaal Punt), zodat zij het narratief organisch verspreiden in de onderstroom. – Ruben’s lexicon

Hoe de 8% helpt je boodschap te mikken

Ach, wee de ongelukkige die nu dit artikel meteen heeft weggeklikt en op zoek gaat naar die 8% - want het identificeren van die 8% is het doel niet. Het strategische inzicht is hier dat er logischerwijs een groep zal zijn in de organisatie die het plan gemakkelijk zal omarmen. Dat betekent dat we enigszins kunnen begrijpen hoe zij denken, en wat zij (in jullie communicatie) nodig hebben om met het plan aan de slag te willen.

Deze groep hoef je helemaal niet te identificeren, want als je op voorhand je communicatie op hen richt dan zullen zij zichzelf per ommegaande kenbaar maken. Zonder hen bij naam en rugnummer te kennen, kun je deze groep al nemen als het focaal punt van jullie communicatie. Je kunt je inbeelden wat de redenen zijn waarom iemand in jullie plan kan geloven. Je kunt je voorstellen welke onzekerheden voor deze personen zullen spelen. (Of, als je een Culture Voice Assessment hebt gedaan, weet je precies wat deze redenen en onzekerheden zijn.)

Dat betekent niet dat je de andere 92% links moet laten liggen in je communicatie, maar wel dat als je keuzes moet maken voor messaging, modelling examples en beloftes je kiest voor de 8%. Voor de anderen hoef je niet per se onzekerheden weg te nemen, naar hen toe hoef je niets te verdedigen. En als je dat wel doet, mag dat nooit ten koste gaan van de kracht van de boodschap aan de 8%.

In Narrative Leadership is dit voor mij Strategic Messaging 101: je ontwerpt je communicatie niet als een sleepnet voor de massa, maar kiest de 8% early adopters als focaal punt om het netwerk aan te steken. Beïnvloeding van grote systemen is geen kwestie van harder roepen, maar van strategisch uitlijnen.

Boog strak, goed mikken.
Steek de boel aan!