#05 - Reverse engineering change: eerst het verhaal ontwerpen en dan pas het plan

Waarom communicatie geen sluitstuk is, maar het conceptuele platform voor je strategie

Onlangs zat ik tegenover de CEO van een heel succesvolle IT club. Ze bouwen en implementeren complexe bedrijfskritische systemen die het hart van organisaties raken. Terwijl we spraken over waarom grote verandertrajecten zo vaak vastlopen na de livegang, viel hij even stil.

"Interessant," zei hij. "Eigenlijk weten wij nooit veel van de visie, missie of identiteit van de klant."

Ik sloeg stijl achterover. Niet omdat hij iets doms zei, maar omdat hij in één eerlijke zin de grootste blinde vlek van de moderne bestuurskamer blootlegde. We timmeren miljoenen kostende strategieën, herstructureringen en IT-transformaties in elkaar… in een compleet cultureel vacuüm.

Elk directieteam werkt chronologisch bijna altijd hetzelfde: eerst trekken we ons zes maanden terug om te rekenen, te plannen en het nieuwe besturingsmodel dicht te timmeren. En pas in week 24, vlak voor de livegang, roepen we Communicatie erbij. "Het plan is af, maken jullie er even een goed verhaal van voor de bühne?"

Communicatie als sluitstuk. Als cadeaupapier om een doos die allang dichtgeplakt zit. En dan zijn we verbaasd dat de organisatie na de Town Hall niet in beweging komt.

Plannenmakers kijken naar de verkeerde eindvlag

Het fascinerende is dat strategen, CFO’s en veranderarchitecten dol zijn op reverse engineering. Ze zetten een stip op de horizon (vijftien procent kostenreductie, een internationale fusie, een nieuwe marktpropositie) en rekenen vanaf dat einddoel nauwgezet terug welke stappen, systemen en KPI's er vandaag nodig zijn.

Alleen nemen ze het verkeerde eindpunt in gedachten.

Het werkelijke eindstation van een succesvolle transformatie is namelijk niet het moment waarop ‘het plan live is’ of de nieuwe hark in het organogram staat. Een briljante strategie met nul procent adoptie is onderaan de streep precies nul euro waard. Het werkelijke einddoel waar je als MT op uit bent, is een organisatie die zich intrinsiek verenigt met een nieuw verhaal. Een onderstroom die de nieuwe koers herkent als een logisch vervolg op haar eigen vakmanschap en er met volle overtuiging voor gaat rennen.

Als dat de laatste stap is waar alles vanaf hangt, wat gebeurt er dan als je vanaf dát punt gaat reverse engineeren?

Dan draait opeens de volgorde om. Nu kun je niet anders dan beginnen bij het verhaal.

De Google-les: build the strategy against the story

Dat klinkt voor een beetje rationele bestuurder misschien als de wereld op zijn kop: hoe kun je nou een verhaal maken voordat het plan in beton gegoten is? Toch is dat exact hoe de meest innovatieve bedrijven ter wereld werken.

Robert Wong, voormalig Chief Creative Officer van Google Creative Lab, noemt dit The Fiction of the Science. Toen de briljante engineers van Google destijds vastliepen op hun nieuwe heads-up display-technologie (de techniek was geweldig, maar niemand wist precies wat het product moest worden in de echte wereld) deed Wong iets radicaals. Hij wachtte niet tot de engineers klaar waren. Zijn team deed alsof het product al bestond en draaide een simpele film van twee minuten over hoe deze technologie voelde in het dagelijks leven van een mens.

Toen de engineers en oprichters Sergey Brin en Larry Page de film zagen, viel het kwartje direct. "Dit is gaaf, misschien moeten we dát bouwen," zei Brin. Waarop Larry Page grapte: "Misschien moeten we elke week eerst een film maken, en daar onze producten tegenaan bouwen."

Wong’s simpele 2-minuten-verhaal vormde het ontwerpframe voor keiharde, engineered realiteit. En zo werkt het overal om je heen: de klaptelefoon van Motorola werd gebouwd omdat een engineer geïnspireerd raakte door de Communicator van Captain Kirk in Star Trek. Elon Musk ontwierp 3D-geprinte raketonderdelen met handgebaren omdat hij het in Iron Man had gezien.

Verhalen zijn geen versiering achteraf; verhalen zijn een organiserende, scheppende kracht.

Geen plastic boom in de lobby

Vertaal dat principe van Larry Page nu eens naar je eigen bestuurskamer: bouw je veranderplan tegen het verhaal aan.

Wanneer je vroeg in het proces - nog voordat alle strategische keuzes in steen gebeiteld staan - onderzoekt welk verhaal je straks moet kunnen vertellen om de onderstroom in vuur en vlam te zetten, creëer je een conceptueel platform. Dat verhaal fungeert als een strategische horizon die al jullie werk aan het plan informeert. Bij elke operationele keuze of ingreep die je op de tekentafel overweegt, kun je direct toetsen: klopt deze keuze met het verhaal dat we straks willen vertellen? Stelt dit plan ons in staat om onze mensen achter deze beweging te krijgen?

Let wel: dat betekent niet dat je met het MT op een heidag een ronkend sprookje moet gaan zitten verzinnen.

Als je een gewenste identiteit (Corporate Persona) van buitenaf op de gevel plakt zonder dat deze geworteld is in het diepe culturele identiteitsbesef van je mensen, zet je een dure plastic boom in je bedrijf. Van een afstandje ziet zo’n aangekochte boom er prachtig uit. Maar zodra je medewerkers dichterbij komen, ruiken ze dat hij van plastic is. Er zitten geen vogels in de kruin en het onderhoud drijft je tot waanzin: je bent maandenlang bezig om afvallende takken terug te lijmen en bij te verven met eindeloze draagvlaksessies, terwijl de systeemlekkage op de vloer door het dak gaat.

Een levend verhaal ontwerp je niet in een vacuüm; je laat het groeien vanuit het zaadje dat al in de onderstroom aanwezig is. Het veranderplan en de communicatie eromheen zijn één ondeelbaar pakketje. Als het plan zelf niet in identiteitsresonantie is met de vloer, heeft zelfs het mooiste verhaal geen kans van slagen.

Definitie – De Resonance Cycle: Het strategische driefasen-ontwerpmodel binnen Narrative Leadership (Pulse, Design, Resonance) dat het traditionele veranderproces omdraait: eerst wordt via datagedreven diagnostiek het culturele identiteitsbesef van de onderstroom blootgelegd (Pulse), vervolgens dient het daaruit ontworpen narratief als conceptueel platform om het veranderplan op af te stemmen (Design), waarna het leiderschapssysteem de verandering als één gesloten front ondertitelt in de dagelijkse praktijk (Resonance). – Ruben’s lexicon

En als de trein al rijdt?

In een ideale wereld start je dit proces op dag één. Je doet een datagedreven onderstroom-diagnose (via een Culture Voice Assessment) om de taal, de historische trots en de collectieve wijsheid van de vloer op tafel te leggen, en bouwt daar je plan en verhaal als één geheel omheen.

Maar ik ken de realiteit van de boardroom. Vaak worden wij, narratief strategen, pas binnengevlogen als het strategisch plan al voor negentig procent klaar is en de livegang voor de deur staat. Kun je dan niets meer doen?

Zeker wel. Hoe eerder je begint hoe beter, maar zelfs halverwege of vlak voor de lancering is het goud waard om jullie strategie tegen de stem van de onderstroom aan te houden. Zie het als een crashtest voordat je de markt op gaat. Waar gaat dit plan schuren met hoe onze mensen naar hun vakmanschap kijken? Welke strategische keuzes vragen om een scherpe ondertiteling vanuit hun belevingswereld, zodat het immuunsysteem van de onderstroom niet op tilt slaat?

Reverse engineering is de juiste methode voor complexe veranderplannen, maar gebruik de juiste eindvlag. Schets eerst het verhaal van jullie organisatie na een succesvolle transitie, zorg dat je zeker weet dat het resoneert met jullie cultuur en bouw vervolgens je strategie daar tegenaan. Wedden dat tractie opeens je probleem niet meer is?