#06 - Het première syndroom: een goede town hall is nog geen geslaagde uitrol

Waarom adoptie op de werkvloer kort na lancering bevriest (en hoe dan anders)

Stel, je hebt als directie alles volgens het boekje gedaan. Je bent niet in een ivoren toren begonnen met rekenen, maar hebt eerst geluisterd naar de stem van de onderstroom. Je hebt het veranderplan én het verhaal eromheen als één pakketje ontworpen in resonantie met het culturele identiteitsbesef. Tijdens de kick off, in een spetterende Town Hall, wordt het plan niet droog uitgelegd maar wordt jullie veranderverhaal met vuur en verve treffend uitgedragen.

Waarom komt de transformatie dan drie weken later toch niet van de grond?

In veel situaties wordt dat prachtige, nieuwe verhaal behandeld als een bioscooppremière: één grootschalige lancering op het hoofdpodium, een gelikte poster in de kantine, en daarna is het weer ieder voor zich. Maar het ontluikende adoptieproces op de werkvloer is in die eerste weken zo kwetsbaar als een kiemplantje. Eén koude tochtstroom van tegenstrijdige signalen en het verschrompelt meteen.

De kloof tussen het podium en de koffieautomaat

Wanneer een medewerker na die inspirerende town hall terugloopt naar zijn afdeling, kijkt hij namelijk niet meer naar het verhaal van de CEO. Voor zijn dagelijkse waarheid kijkt hij naar zijn directe teamlead en collega’s.

Als de CEO op het podium een impactvol verhaal vertelt over eigenaarschap en een nieuwe horizon, maar de teamlead rolt tien minuten later bij de koffieautomaat met zijn ogen, dan kan de medewerker het verhaal van de CEO onmogelijk nog als waarheid aanvaarden. Sterker nog: al gedraagt de teamlead zich keurig professioneel, als diegene het niet vanuit de tenen gelooft, zal het in het team niet landen. Hetzelfde gebeurt wanneer het middenmanagement met alle goede bedoelingen uit onwennigheid terugvalt in oude patronen. In deze liminale fase kort na de lancering en daarna, ontstaat onherroepelijk een kwetsbaar vacuüm van twijfel en onduidelijkheid. En dat moet je ondervangen.

In de ogen van de onderstroom is het leiderschap in de organisatie geen verzameling losse individuen. Directie, middenkader, teamleads en interne communicatie vormen samen één leiderschaps communicatieapparaat.

En dit gebeurt vaak en zomaar, gewoon door slechte afstemming. De manager die het goede verhaal vertelt, terwijl de directie een week later op een totaal andere boodschap leunt. Of interne communicatie die een bemoedigende alles-gaat-fantastisch-nieuwsbrief stuurt, maar daarmee de rauwe realiteit op de vloer totaal ontkent. Als er ruis ontstaat in het zo nauwkeurig uitgekiende veranderverhaal, ontstaat er direct kortsluiting in het netwerk. Het adoptieproces stagneert en slaat om in systeemlekkage.

Waarom mensen hun omgeving geloven en niet jouw woorden (ook al krijgen ze ervoor betaald)

Maar zelfs als je hele leiderschapskolom hetzelfde verhaal vertelt, ben je er nog niet.

Organisatie-antropoloog David Boje (grondlegger van het denken over Storytelling Organizations) laat in zijn academische werk zien dat medewerkers een organisatie nooit begrijpen via de formele communicatie. Mensen bouwen hun beeld van wat echt waar is op uit duizend kleine signalen. Boje noemt dat antenarratieven: vluchtige opmerkingen in de wandelgangen, waar het MT tijd aan besteedt in vergaderingen, welke projecten voorrang krijgen op de backlog en hoe je aan het eind van het jaar wordt beoordeeld.

Je kunt op het podium nog zo gepassioneerd roepen dat jullie cultuur vanaf vandaag draait om ‘radicale klantfocus en vakmanschap’. Maar als een monteur of specialist de volgende dag vijf handtekeningen moet halen voor een uitgave van vijftig euro om een klant uit de brand te helpen, vertelt zijn werkomgeving een totaal ander verhaal. En wanneer het gesproken woord botst met de tastbare realiteit, wint de reële ervaring altijd.

Wil je dat een nieuw verhaal zich nestelt in het cultureel identiteitsbesef van de groep, dan moet je zorgen dat er rondom de medewerker een consistente wereld van verhalen ontstaat die dat centrale narratief in elk detail van de medewerkerservaring bevestigt.

De Story Box: zes dimensies, één verhaallogica

Om die wereld van verhalen hanteerbaar te maken zonder te verzanden in dikke handboeken of eindeloze stromen aan ongeleide verhalen, werk ik met de Story Box.

De Story Box is opgebouwd rondom één kloppend hart: jullie mensen, ambities, waarden en merk. Daaromheen bevinden zich de zes dimensies waarin een medewerker het verhaal van de organisatie dagelijks ervaart. De oefening bestaat eruit te toetsen of deze dimensies elk overeenstemmen met het verhaal - en hoe we ze anders onder regie kunnen brengen.

De interne as (Cultuur):

• Leiderschap: Hoe directie, middenmanagement en teamleads de dagelijkse operatie en besluiten ondertitelen tijdens meetings en bij de koffieautomaat.

• HR & Employee Journey: Hoe je mensen aanneemt, onboardt, beoordeelt en beloont.

• Interne Communicatie: De rituelen, kanalen en taal waarmee voortgang (Proof of Movement) zichtbaar wordt gemaakt.

De externe as (Markt): 

• Product: Zijn de producten die we bouwen en de keuzes op onze roadmap een tastbaar bewijs van het verhaal dat we intern vertellen? 

• Partners & Keten: Wie zijn onze leveranciers en ketenpartners? Hoe gaan we met ze om? 

• Branding & Externe Communicatie: Stemt de belofte die we op de gevel spijkeren richting de klant overeen met het verhaal dat aan de medewerker verteld wordt?

Definitie – De Story Box: Holistisch regiemodel binnen Narrative Leadership waarmee een organisatie haar kernnarratief fractaal doorvoert in alle domeinen van de dagelijkse medewerkerservaring (Intern: Leiderschap, Employee Journey en Interne Communicatie; Extern: Product, Partners en Branding). Door deze volledige omgeving uit te lijnen met het centrale verhaal, ontstaat rondom de medewerker een consistente wereld van verhalen die voorkomt dat tegenstrijdige signalen het culturele identiteitsbesef verstoren. – Ruben’s lexicon

Het geheim van een werkende Story Box is dat het verhaal fractaal wordt: het kleinste onderdeel van de dagelijkse praktijk vertoont exact dezelfde logica als het grote strategische verhaal. De medewerker komt het narratief hierdoor op elk niveau tegen, waardoor de beleving (wat zijn we met z’n allen aan het doen?) consistent wordt. Het vacuüm van twijfel en onduidelijkheid lost zich zo op.

Wie is de eigenaar van jullie verhaal?

Zo’n consistente Story Box ontstaat niet vanzelf. In de hectiek van kwartaalcijfers, IT-migraties en operationele brandjes heeft elke afdeling de neiging om terug te schieten naar hun eigen eilandlogica. HR tuigt een nieuw beoordelingsformulier op, Product schrapt een feature om budgetredenen en Marketing lanceert een losstaande campagne. Voor je het weet, zit er weer zand in de motor van het adoptieproces.

Daarom vraagt serieuze Organizational Storytelling om bestuurlijk mandaat op het allerhoogste niveau: een eigenaar van leidend narratief.

Dat kan één aangewezen persoon in de board zijn of het kern-MT als collectief, maar iemand moet de expliciete opdracht hebben om het verhaal - dat we zo zorgvuldig uit de Culture Voice Assessment hebben opgebouwd - door elke stap van het proces te loodsen en te beschermen. Een hoeder die bij elk groot HR-besluit, bij elke productkeuze en bij de training van het middenkader even hardop vraagt: “Versterkt dit het verhaal waar onze hele strategie op rust, of breken we het hiermee af?”

Een town hall voelt als een eindpunt van jullie proces, maar het is voor het merendeel van de organisatie hooguit een goede aftrap. Pas als het hele leiderschapsapparaat dezelfde ondertiteling verzorgt en de zes dimensies onder regie zijn gesteld van het leidend narratief, kan een veelbelovende lancering zich doorzetten in een gevleugelde beweging.