#07 - Strategisch momentum: wanneer werk je aan cultureel identiteitsbesef?
Hoe je een sterke, levende cultuuridentiteit activeert als er (g)een grote reorganisatie op stapel staat
De meeste gesprekken aan mijn tafel beginnen op een kruispunt. Een fusie die op het punt van sluiten staat, een ingrijpende herstructurering, een nieuwe marktstrategie of een kanteling van het bedrijfsmodel. Het zijn natuurlijke momenten waarop een organisatie voelt: als we onze mensen nu niet goed meekrijgen in het verhaal, loopt het plan straks vast in de uitvoering.
Maar ik spreek ook regelmatig bestuurders die in een totaal andere situatie zitten.
Bij hen staat het dak helemaal niet in brand. Er is geen reorganisatie, geen koerswijziging en de cijfers zijn gezond. Er is geen grote kanteling of introductie op komst. Zelfs geen jubileum in het verschiet. En toch knaagt er iets. Ze kijken naar hun bedrijf en voelen aan alles: “We hebben een fantastisch verhaal en goud in handen met onze mensen, maar als cultuur leven we niet de volle potentie van ons verhaal. Het kabbelt. Het is inconsistent. De trots en het vuur die we ooit hadden, spatten er in de dagelijkse praktijk niet meer vanaf.”
Toch zal ik met hen vrij snel gaan zoeken naar iets dat momentum biedt. Kun je aan een sterkere cultuuridentiteit werken als er géén grote verandering op stapel staat?
Het korte antwoord is: ja, absoluut. Sterker nog, het zijn vaak de mooiste trajecten, waarin het verhaal van de club het doel is - en niet de bijzaak van een transformatie. Maar je moet wel begrijpen welk mechanisme je mist als er geen grote transitie speelt, en hoe je dat bewust ondervangt.
Waarom een grote verandering stiekem een cadeautje is
Hoe ongemakkelijk een reorganisatie of strategiewijziging ook kan zijn, vanuit Organizational Storytelling bekeken geeft het je één enorm voordeel: natuurlijk momentum.
Wanneer de structuur op de schop gaat of de markt onder je voeten verschuift, belandt een organisatie automatisch in een liminale fase. De bestaande kaders laten los. Dat zorgt voor onzekerheid, maar het maakt het weefsel van de organisatie ook vloeibaar. Iedereen in het netwerk spitst de oren en stelt dezelfde onuitgesproken vraag: “Wat gaat dit betekenen voor wie wij zijn en hoe wij werken?”
Op zo’n moment staat het luik naar het cultureel identiteitsbesef wagenwijd open. Er is een concrete aanleiding om met elkaar het gesprek te voeren over het vakmanschap, de koers en de horizon.
De valkuil van rustig vaarwater
Wanneer er bij jullie niets op stapel staat om te veranderen, heb je die natuurlijke golfslag niet. De boot ligt in rustig vaarwater en de onderstroom doet wat elk stabiel sociaal systeem het liefste doet: op de automatische piloot doorvaren op de bestaande gewoontes.
Als je in dat rustige vaarwater “zomaar vanuit het niets” met het collectieve verhaal aan de slag gaat, maak je slapende honden wakker.
Het kan natuurlijk absoluut een belangrijk doel zijn voor jullie. Juist in een rustige periode is er ruimte om met de cultuur aan de slag te gaan. Maar als dat betekent dat je op een willekeurige dinsdagmiddag een opgefriste set kernwaarden introduceert, een nieuw merkmanifest lanceert of een inspiratiesessie op de hei organiseert, dan betreed je glad ijs. “Waarom hebben we het hier opeens over? Er verandert toch niks, hoop ik? Alles gaat toch goed hier? Toch??”
Een verhaal in een organisatie is geen schilderij dat je aan de muur hangt om naar te kijken; het is een middel om ergens te komen. Zonder bestemming of beweging voelt sleutelen aan cultuur al snel als een vrijblijvend HR-feestje, met het bijkomend risico dat je twijfel en achterdocht aanwakkert.
Geen momentum? Dan moet je momentum maken
Betekent dit dat je moet wachten op een crisis om het volle potentieel van jullie cultuur en verhaal te activeren? Dat absoluut niet.
In de klassieke veranderkunde – denk aan John Kotters bekende pleidooi voor een Sense of Urgency – lijkt het soms alsof een organisatie pas beweegt als het platform in brand staat. Maar als een zeiler op het water ligt en de wind is gaan liggen, gaat hij ook niet passief zitten wachten. Hij zoekt naar de kleinste rimpeling op het water om weer druk in het zeil te krijgen. In een organisatie waar geen grote transitie speelt, betekent dit dat je als leiderschapsteam bewust een strategisch momentum moet kiezen (of forceren).
Je zoekt – of creëert – een concreet, betekenisvol ijkpunt dat dient als hefboom en logische aanleiding om het collectieve verhaal operationeel te maken. Denk aan:
Een gedurfde markt- of productbelofte: De lancering van een nieuwe propositie of innovatie die zó ambitieus is, dat we die alleen kunnen waarmaken als ons interne vakmanschap op het allerhoogste niveau samenspeelt. (De strateeg Andy Raskin bouwt zo aan een Strategic Narrative: je verbindt je interne cultuur aan een nieuwe beweging in de markt die vraagt om een hogere versnelling.)
Een kwaliteits- of klantdoorbraak: Het moment waarop je als organisatie besluit om te stoppen met ‘gewoon goed meedraaien’ en één scherpe vlag plant waarmee je de rest van de markt achter je laat.
Een scharnierpunt in groei of volwassenheid: De overgang van pionierende scale-up naar marktleider, een nieuw pand, een internationale stap of simpelweg een kroonjaar waarin je de historische trots opnieuw ijkt voor het komende decennium.
Definitie – Strategisch Momentum: Het binnen Narrative Leadership bewust gekozen of gecreëerde scharnierpunt in de realiteit van een organisatie dat dient als operationele hefboom om het cultureel identiteitsbesef te activeren. Omdat een onderstroom niet beweegt vanuit abstracte stilstand, heeft een collectief verhaal altijd een concrete gebeurtenis, ambitie of horizon nodig om zich in het dagelijks gedrag te kunnen verankeren. – Ruben’s lexicon
Hoe je een ‘slapend’ topverhaal wakker kust
Wanneer je zo’n scharnierpunt hebt gekozen, verandert een vage wens (“we moeten onze cultuur sterker activeren”) opeens in een gerichte missie. En vanaf dat punt werkt de route volgens exact dezelfde wetmatigheden van de Resonance Cycle:
Haal eerst het echte goud boven water (Pulse): Juist bij bedrijven die al een sterk verhaal hebben, zit het gevaar in de aanname dat het MT wel weet waarom mensen er graag werken. Met een datagedreven onderstroom-diagnose (Culture Voice Assessment) leg je bloot waar de werkelijke historische trots zit én waar in de dagelijkse operatie de systeemlekkage optreedt die voorkomt dat jullie op honderd procent draaien.
Koppel het verhaal aan het gekozen momentum (Design): Je stoft het bedrijfsverhaal niet zomaar af, maar smeedt de opgehaalde trots uit de onderstroom vast aan dat ene concrete doel op de horizon. Het verhaal wordt de reden waarom en de manier waarop we dat scharnierpunt samen gaan winnen.
Breng de omgeving onder regie (Resonance): Vervolgens gebruik je dat momentum om jullie Story Box in te richten. Welke ingesleten routines in ons leiderschap, onze HR-rituelen of onze productkeuzes houden ons eigenlijk klein? En hoe zorgen we dat het leiderschaps-communicatieapparaat dit verhaal vanaf nu consequent gaat ondertitelen?
Je hoeft niet te wachten tot het schip kraakt om aan het roer te gaan staan. Persoonlijk vind ik de trajecten waarin bewust gekozen wordt om de potentie van de cultuuridentiteit naar boven te halen de allermooiste. En een organisatie zal die aandacht – juist in rustig vaarwater – ook als een enorm cadeau ervaren. Mits je zorgt dat het niet zomaar uit de lucht komt vallen.
Stel je voor dat ik midden op een werkdag zonder aanleiding aan jouw bureau aanschuif en met jou over je karakter en arbeidsethos wil praten. Je identiteit en zelfbeeld zijn persoonlijke, grote thema’s. Je moet als mens natuurlijk wel in de spiegel kunnen kijken, maar dat hoeft niet op elk willekeurig moment op de dag. Voor een cultuur is dat niet anders: het is krachtig om te doen, maar om het écht te laten slagen moet het goed getimed en goed gebracht worden.
